供应链承压之下，快消巨头借并购扩充制造产能

去年，巧克力与零食巨头好时（Hershey）着手收购Dot's Homestyle Pretzels时，这笔12亿美元的交易不仅关乎品牌本身，更关乎其背后的生产能力。

创立十余年的Dot's凭借西南风味、蜂蜜芥末等大胆口味，已成为美国市场份额第三的椒盐卷饼品牌，其扩张主要依靠口碑，销售区域集中在中西部和西部地区。好时希望借公司整体扩大咸味零食布局之机，拓宽该品牌的市场覆盖。

然而，在尽职调查中好时发现，Dot's采用一种专有工艺来涂抹其特制调味料。考虑到美国经济面临的供应链挑战，好时认为必须将品牌与制造能力一并掌控，才能推动品牌增长。

好时零食与杂货副总裁Jeff Lilla表示：“考虑到当前制造业的宏观环境、劳动力短缺和供应链问题，将品牌与制造能力结合对交易至关重要。如果我们希望实现可持续的长期增长，就必须端到端地控制我们生产什么、向市场输出什么。”

截至目前，收购Dot's及其联合制造商已为好时带来回报。公司CEO Michele Buck在7月对华尔街表示，过去三个月零售额增长约50%，市场份额同期提升3.7%。

“坐在金矿上”

在应对需求波动和供应链不确定性的过程中，雀巢（Nestlé）和JM斯马克（J.M. Smucker）等公司已宣布投资数亿美元建设新工厂。但新厂建设周期可能长达数年，期间快消企业可能错失满足需求增长和相应销售的机会。

因此，许多食品公司转而通过收购现有工厂来更快提升产能或扩大品牌覆盖。购买制造能力——无论是单独收购还是像好时那样随产品一并收购——还有其他多种益处：可保护专有信息，避免与联合制造商合作时因培训或设备而复杂化；可加速产品创新、改善利润率、为资金提供安全去处，并减少对当前不可靠或过载供应链的依赖。

“挑战在于，每个（有工厂要卖的人）都意识到自己正坐在金矿上。如果真有这样的机会，早就有人出手了。”

——Annemarie Vaupel，荷美尔食品餐饮服务营销副总裁

总部位于明尼苏达州的荷美尔食品（Hormel Foods），旗下拥有Skippy花生酱、Planters坚果和Jennie-O火鸡等品牌，其餐饮服务营销副总裁Annemarie Vaupel表示，公司正在寻找额外的制造产能。问题在于，许多其他食品生产商也在寻找。

Vaupel在5月芝加哥全国餐馆协会展间隙表示：“挑战在于，每个（有工厂要卖的人）都意识到自己正坐在金矿上。如果真有这样的机会，早就有人出手了。”

去年夏天，荷美尔以33.5亿美元从卡夫亨氏手中收购Planters时，不仅获得了包括标志性坚果产品在内的食品组合，还继承了位于加州、阿肯色州和弗吉尼亚州的三座宝贵生产设施。

Vaupel指出，这些工厂价值连城，因为Planters使用独特的制造工艺和设备将坚果包装成塑料瓶、管和袋，这些设备在荷美尔其他产品组合中并未使用。若无这些资产，荷美尔将不得不购买机器或寻找联合包装商来生产和包装产品。

“那会分散收购后立即投入运营的精力。我们需要很长时间才能实现这笔投资的回报，”Vaupel说，“这些工厂资产是购买品牌（以促其增长）这一整体目的的关键部分。”

食品行业媒体和市场研究公司The Food Institute的CEO Brian Choi也认为，在工厂方面，许多“低垂的果实”已被摘取。但他表示，对于现金充裕且急于满足飙升需求的公司，可能不得不支付高价并接受卖方的要价。

“他们别无选择，只能收购，因为建厂耗时太长，”Choi说，“这将使这类资产更具吸引力，即使人们认为未来6到12个月可能出现短期衰退。”

应对未来需求

不久之前，快消公司还在远离制造业。企业剥离工厂，采用轻资产模式，专注于创新和保持现有产品的相关性。它们不愿分心处理设备维修、管理费用或工人招聘培训等问题，Brynwood Partners董事长兼CEO Henk Hartong III表示。该公司是SunnyD饮料、Buitoni意面和Juicy Juice的私募股权所有者。

如今，情况发生戏剧性转变，多家公司正通过并购为先前收购的品牌增加产能。

去年，Utz Brands以4100万美元收购了Festida Foods——该公司是其On The Border品牌玉米片的最大制造商。Utz表示，这笔收购将改善On The Border的供应链（该品牌是六个月前收购的），并增强公司在中西部扩大该产品及其他产品地理覆盖的能力。

5月，B&G Foods收购了Growers Express的冷冻蔬菜制造业务。Growers Express是冷冻蔬菜产品的制造商、生产商、包装商和销售商，主要品牌为Green Giant。

“通过增加内部工厂生产的Green Giant冷冻蔬菜品种和数量，我们预计将减少某些Green Giant冷冻产品的低效、成本和供应链风险，”B&G CEO Casey Keller在声明中表示，“此次收购将增强我们对Green Giant品牌的创新力度，并提高新品的上市速度。”

晨星（Morningstar）消费者股票研究总监Erin Lash表示，收购现有资产而非从零建设通常能为买方带来回报，但也并非没有风险。收购方需仔细评估工厂是否高效、是否使用最新技术、是否在购买后需要大笔投资进行改进。买方还需确保所生产产品的需求在未来仍能持续，以证明价格的合理性。

“为某些品牌或业务增加产能，前提是它们具有持久力，”Lash说，“但如果销量将回落，公司是否会让自己背上过剩产能的负担？”

只能怪自己

在Brynwood Partners，拥有制造能力是其业务战略的核心——从大型快消公司收购表现不佳的资产，然后通过改变产品包装、定价或营销来提振销售。

CEO Hartong表示，自主完成比与联合制造商合作容易得多，因为后者取决于其行动速度、投资新技术的意愿、工作质量以及承接额外工作的能力。如果其中任何一项出现问题，都可能损害品牌、拖慢转型，并最终导致零售商不满。

“你在为自己无法控制的事情找借口，”Hartong说，“但零售商那时并不在乎借口……如果货架空着，他们就会找其他供应商替代。”

他回忆道，2018年Brynwood从JM斯马克收购Pillsbury品牌时，第三方对其无麸质蛋糕粉和布朗尼的制造“完全不可靠”，公司不断向客户解释发货延迟的原因。Brynwood决定自建无麸质产品工厂，此后“服务水平无可挑剔”。

“现在，如果产品供应出现问题，我们只能怪自己，不能怪别人，”Hartong坦言。他估计，其私募股权拥有的食品和饮料产品约20亿美元销售额中，95%为内部生产。

对于Eat Just而言，联合包装商的不靠谱促使这家植物基食品公司将生产内部化。其用于制作植物蛋的蛋白质提取工艺复杂，若操作不当，产品会变得糊状，可能令消费者反感。起初，Eat Just使用联合制造商，但发现结果不稳定，细微变化都会改变最终产品。

CEO Josh Tetrick及其团队迅速意识到，若要发展品牌并吸引更多消费者，必须控制这一环节。答案近在眼前：2019年，Eat Just收购了其位于明尼苏达州的联合制造商，该公司对其人员（45名工人）及所在小镇已非常熟悉。Tetrick表示，这次幸运的收购如今已见成效，公司对供应链中断或合作伙伴过劳、人手不足带来的不可预测性依赖减少。

“运营工厂显然有弊端，待办事项更多，操心的事也更多，”Tetrick说，“但我们无法承受任何中断，必须满负荷、全速运转。”

三年后，Tetrick表示，Eat Just的状况无疑比未收购时更好。他说，Eat Just的鸡蛋可能口感更好、质地更优，不仅让公司能生产更美味的产品，还能生产足够的产品以满足增长需求，同时降低成本，使其与优质鸡蛋价格相当。整个行业植物基食品价格偏高，常常阻碍消费者从动物性产品转向。

如今，Eat Just的产品已进入超过200万户家庭，公司称其在美国植物蛋市场占据99%的份额。

“如果我们不（通过收购工厂来）控制流程，质量会更差……业务也会因此糟糕得多，”Tetrick说。